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Estrategia a implantar ante cambios en la demanda sanitaria

Todos los profesionales de la salud somos conscientes de que, a pesar de lo que pueda parecer, la demanda sanitaria es altamente variable. Así, esta demanda depende, en primer lugar, de la salud, que es el activo que el paciente realmente desea conseguir y al que, a su vez, afectan otra serie de factores que, según el documento “Nuevas perspectivas de la salud de los canadienses” elaborado en 1974 por Marc Lalonde y que sigue vigente en la actualidad, son:

  • La biología
  • El medio ambiente
  • Los estilos de vida y la conducta ante la salud
  • Y el sistema sanitario.

A éstos, se les puede añadir la renta disponible de cada persona y la cobertura sanitaria (pública, privada o ambas) de la que se dispone, que también condicionan las necesidades de salud individuales y propician voluptuosidad en la demanda haciendo que las personas busquen siempre la mejor tecnología y servicios sanitarios que tienen a su alcance.

Por ello, ante una demanda tan cambiante, resulta fundamental conocer las estrategias a seguir para implementar con éxito los modelos de prestación de servicios que puedan satisfacer dichos cambios en la demanda. De una manera básica, existen 4 pasos a abordar en la definición estratégica:

  1. Desarrollar un modelo centrado en el paciente, responsable, eficiente y sostenible. El paciente es el que demanda y por lo tanto, hay que estar atento a las diferentes circunstancias sociales, ambientales y económicas que le rodean.
  2. Identificar los modelos de prestación de servicios, los servicios sanitarios demandados y competencias necesarias para prosperar en este nuevo marco. Es consecuencia del primer punto, si centramos el modelo en el paciente, sabremos los cambios que se produzcan y por tanto, seremos más eficaces en la identificación de las mejores prácticas y los nuevos modelos de servicio del sector.
  3. Evaluar el nivel de preparación y la capitación profesional de nuestro servicio, al respecto de las competencias necesarias para llevar a cabo los modelos de prestación de servicios nuevos o redefinidos. Hay que saber si se está preparado ante cambios tecnológicos o un mayor acceso a la información sanitaria por parte del paciente, por ejemplo. Hoy en día todo el mundo dispone de información sanitaria pero lo importante es que tu paciente disponga por tu parte de una información de calidad.
  4. Desarrollar un plan de transición a los nuevos servicios o a las nuevas maneras de prestar los servicios ya existentes, en el que se puede incluir desde modelos de negocio, reestructuración de la organización e implementación de una nueva cultura organizativa, programas de formación y de desarrollo de capacidades y competencias, o de búsqueda del valor del paciente.

Con estos cuatro pasos básicos se podría rediseñar y replantear la estrategia actual de una sociedad médica ante cambios en la demanda sanitaria.

 

Los circuitos, el Google Maps de las empresas

Las empresas no dejan de ser un conjunto de personas cada uno con su carácter, manera de ser y lo más importante manera de actuar y afrontar las situaciones del día a día. Por ello, una de las primeras cosas que debemos hacer tanto cuando creamos una nueva sociedad, al igual que hacemos cuando nos incorporamos a una, es tener claros y definidos los circuitos en los cuales participamos de manera directa o indirecta. Esto se consigue mediante los mapas de procesos.

El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una organización, incluye los departamentos o personas afectadas así como las tareas y el orden en el cual se deben ejecutar.

Esto en el sector sanitario se intensifica exponencialmente, ya que no solo hablamos de los circuitos en los departamentos de gestión, recursos humanos o facturación, sino que debemos tener muy clara la parte asistencial. A parte, tenemos una dificultad añadida y es que no sólo interactuamos con un único perfil de profesional, sino que confluye tanto la parte médica, enfermería, administración, facturación y la más importante, los propios pacientes.

En este artículo, no nos vamos a centrar en los circuitos asistenciales, sino en los que envuelven el buen funcionamiento de una sociedad en todos sus estratos.

Debemos tener en cuenta que por mucho que nos dediquemos a la salud, no dejamos de ser una empresa con todo lo que comporta, por ello debemos sentarnos y pensar en las tareas diarias que hacen que podamos realizar nuestro trabajo.

A continuación os proponemos una serie de circuitos básicos que deberíais desarrollar para aseguraros el buen funcionamiento operativo de vuestra sociedad:

Atención al paciente/cliente: el primer contacto del paciente/cliente con el servicio

  1. Recepción telefónica: el tipo de respuesta que le damos al paciente en función de sus necesidades
  2. Recepción del paciente en el centro: la bienvenida, la espera en la sala correspondiente, información complementaria que se le pueda entregar, persona que la acompaña a la consulta, etc.
  3. Posible circuito de atención diferenciado: por ejemplo, si diferenciamos entre paciente privado o mutua, o si tenemos más de un servicio disponible para los pacientes/clientes.
  4. Gestión de reclamaciones: este es un ejemplo de circuito en el que la interacción incluye a más personas y departamentos.PROCESO Consulta

Facturación: cómo vamos a cobrar a los pacientes/clientes

  1. Circuito de caja: responsable del dinero, de los pagos, de cuadrar la caja periódicamente y prever situaciones de descuadre.
  2. Relación con otros entes cobradores: en el sector salud tenemos varios tipos de pacientes/clientes cada uno con su forma de pago, su aseguradora, además tenemos que no todas las visitas son iguales y que pueden derivar en pruebas complementarias o incluso en la necesidad de quirófano.

Recursos Humanos: la incorporación de nuevos profesionales

  1. Nueva incorporación: Otro ejemplo de circuito que requiere de más de un estrato de la sociedad, des de la parte propia de recursos humanos, a informar a todos los trabajadores. A parte nos encontramos en un sector donde la acreditación es vital, por ello incluso deberíamos tener una plantilla para entregar al inicio del proceso de contratación con toda la información que se requiere del nuevo trabajador.
  2. Bienvenida al centro: a quien se deben dirigir el primer día, información necesaria para incorporarse al servicio incluso el código de vestimenta.

  Como sociedad no estamos solos y que muchas veces estas acciones van a depender de personas ajenas a nosotros, sobretodo en estos casos es vital tener bien identificados a cada uno de ellos.

Está claro que no todos los trabajos son susceptibles de ser modelizados y tampoco debemos olvidar una parte muy importante que es tener la “creatividad” y sobretodo la capacidad de reacción ante situaciones nuevas o imprevistos.

Los procesos principalmente tratan de dar seguridad en las acciones diarias, plasmamos lo que hacemos de manera sistemática y por hábito, de manera que todos los trabajadores los tengan interiorizados y facilite su quehacer diario, la resolución de incidencias que puedan ir surgiendo, así como las nuevas incorporaciones.

10 preguntas para poner en marcha una sociedad médica

Si tenemos la voluntad de iniciar la actividad de una sociedad médica o de potenciar una ya existente dando un salto hacia el crecimiento, puedo hacerme una idea de si estoy preparado repasando algunos aspectos básicos. Con estas 10 cuestiones pretendemos exponer una relación de elementos a tener en cuenta si me encuentro en este momento:

  1. ¿Tengo un plan de negocio?: Es importante plasmar en términos de objetivos, mercados, clientes y recursos las ideas que tenemos.
  2. ¿La cuenta de resultados es creíble?: Debemos disponer de una proyección de nuestra cuenta de resultados futura como mínimo a tres años, para observar la evolución y rentabilidad de nuestra iniciativa y someterla a diferentes escenarios para no quedarnos en una posición falsamente optimista.
  3. ¿He transmitido bien el proyecto?: En una iniciativa de este tipo hay muchos agentes implicados y a todos los debo implicar, especialmente, a los profesionales que deben respaldar y trabajar en el proyecto.
  4. ¿He observado a la competencia?: Como siempre es mejor copiar que inventar, o al menos más sencillo, por lo que siempre deberé tener en cuenta que está haciendo la competencia y si preveo algo diferente, pensar detenidamente porqué va a funcionar.
  5. ¿Necesitaré financiación?: Incluso iniciativas muy rentables pueden requerir de negociación por los flujos de caja del negocio. Debemos pensar que hay clientes que posiblemente nos pagaran con demora como hospitales y compañías aseguradoras.
  6. ¿Cómo me voy a diferenciar?: Aunque debe formar parte ya del plan de negocio, no está de más dedicar un punto aparte para pensar porque los pacientes me van a escoger a mí y como quiero que me vean. La competencia es feroz y los clientes no son infinitos.
  7. ¿Tengo un plan de comunicación?: Si ya tengo mi plan de negocio y mi propuesta de valor para posicionarme debo explicarlo al entorno y especialmente a mis futuros clientes. Es vital prever como lo voy a hacer y destinar un presupuesto a ello.
  8. ¿He aprendido de otras experiencias?: Sobre todo si se trata de una nueva iniciativa, es muy positivo hablar con otros emprendedores de su experiencia y de las dificultades o aprendizajes que han tenido.
  9. ¿He tenido en cuenta todos los aspectos operativos?: La puesta en marcha de una sociedad requiere de aspectos operativos de tipo legal, laboral y fiscal que no debemos olvidar. También debemos tener presentes las necesidades de sistemas de información, espacios, equipos y otros recursos que necesitaremos para llevar a cabo la actividad.
  10. ¿Realmente me apetece hacerlo?: Puede parecer una pregunta absurda, pero no debemos olvidar que no es lo mismo ser un profesional liberal, que tener una sociedad y una iniciativa empresarial. La aventura de hacer crecer una empresa es una extraordinaria experiencia pero es diferente a la actividad diaria de un profesional de la salud.

Las claves del crecimiento rentable de sociedades médicas

Una vez creada la sociedad médica, la actividad de ésta se circunscribe muchas veces a la actividad asistencial médica olvidándose, a menudo, que en el gran engranaje que constituye la propia sociedad, los servicios de apoyo al acto médico pueden ser tan relevantes como éste en sí.

Si al hecho anterior le aunamos que se está produciendo una progresiva concentración del sector asegurador y hospitalario privado, se evidencia por tanto, la dificultad de supervivencia cada vez más patente para los médicos individuales o equipos médicos pequeños.

En esta entrada vamos a tratar de esclarecer los pilares del crecimiento que nos ayudarán a rentabilizar la sociedad médica, así como, determinar las acciones a emprender para ello:

  1. Diseño de su Estrategia de futuro

La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determine y revele el propósito de la sociedad médica en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos.

  1. Mejora de su organización y procesos

La definición y diseño de la estrategia supondrá un bajo porcentaje del camino hacia la obtención de resultados, la mayor dedicación es ejecución. Por ello, la ejecución es transponer a las operaciones del día a día las estrategias definidas, siendo éste uno de los principales objetivos que debe tener la sociedad médica.

Por eso, es importante la mejora de los procesos y la estructura organizativa definiendo responsabilidades, engranando las operaciones, alineando al equipo e impulsando una cultura de resultados.

  1. Desarrollo de su comunicación

Otro de los pilares del camino a un crecimiento rentable será el desarrollo de una estrategia de comunicación donde los objetivos de la sociedad médica pasarán por incrementar el volumen de clientes, la facturación media por cliente, mejorar el posicionamiento, así como aumentar la notoriedad del grupo y de sus profesionales.

  1. Buen control de su administración

Para poder asentar estos pilares, es importante que la información sea fiable. Para ello es fundamental, tener la certeza en los datos contables, fiscales y laborales. A parte de aportar seguridad, sirve para tener el control sobre las acciones de principio a fin.

Por lo tanto, para un crecimiento rentable de una sociedad médica sería necesario tener en cuenta estos pilares y las actividades reflejadas para cada uno de ellos.

 

Los 5 pasos imprescindibles para crear una sociedad médica de éxito

Haber llegado al punto decisivo en el que ya tengamos claro que vamos a crear nuestra sociedad médica significa que, ya hemos recorrido un largo camino y que estamos seguros de la valía de nuestro potencial así como, de las ganas que tenemos de crecer por libre.

Con la decisión tomada, es la hora de ver y analizar la situación en la que nos encontramos. Debemos pensar y colocar los pilares básicos de nuestra sociedad médica para poder construir a partir de ellos. Al fin y al cabo, estamos dando un gran paso y los cimientos que sentemos van a indicar al resto de miembros de la sociedad, así como a nuestros clientes potenciales, qué rumbo estamos tomando.

En este momento inicial, es normal tener las ideas un poco difusas y desordenadas; por ese motivo os proponemos una lista de 5 ítems que debéis tener en cuenta para empezar vuestra aventura:

  1. Situación socio-demográfica de la especialidad médica

    Debéis conocer el entorno mejor que nadie, saber a qué os enfrentáis y conocer a conciencia el terreno de juego. Sois los primeros en tener claro qué pacientes os visitan y por qué, pero se trata de analizar si este nicho de mercado es suficiente, si existe competencia o si incluso es necesario desplazarse para haceros más cercanos.

  2. Posicionamiento en el área de influencia

    ¿Qué tengo yo que no tengan mis competidores?¿Cuál es el factor X diferencial de la sociedad? Este debe ser nuestro estandarte a la hora de definir nuestras estrategias de crecimiento. Médicos hay muchos, pero ¿por qué me escogen o deberían escogerme a mí?

  3. Definir nuestros objetivos principales

    Es crucial tener claro cuál es el fundamento de lo que se está haciendo y, sobre todo, por qué lo estamos haciendo. Queremos… ¿ser próximos al paciente?, ¿dar un servicio de calidad?, ¿promover una medicina diferente?, ¿nuevas terapias?innovación Intentemos no asumir muchos objetivos iniciales ya que para cada uno de ellos tendremos diferentes líneas de acción.

  4. Plantear las principales líneas de acción

    Una vez determinados los objetivos, podemos empezar a diseñar las acciones que vamos a desarrollar para alcanzarlos. Comencemos con acciones poco presuntuosas; pensad que la gestión de sociedades es un ámbito en el que la mayoría de vosotros probablemente os encontráis por primera vez, por lo que sentir que se van alcanzando las acciones permitirá afianzarnos y obtener mayor satisfacción, a diferencia de que si solo nos fijamos grandes propósitos a largo plazo.

  5. Equipo humano

    A pesar de ser el último, este podría ser perfectamente el primer punto. Debemos rodearnos de profesionales, aunque no sean facultativos, que nos ayuden en todo el proceso. A pesar de ser grandes médicos, la gestión de vuestra sociedad puede pareceros más complicada que una operación a corazón abierto si no se dispone del apoyo adecuado; por ello, contad con un buen equipo, que tenga la misma ilusión que vosotros para crear y dar recorrido a un proyecto de calidad.

Al fin y al cabo, roman non uno die aedificata est, y vuestra sociedad no tiene nada que envidiarle.