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Los circuitos, el Google Maps de las empresas

Las empresas no dejan de ser un conjunto de personas cada uno con su carácter, manera de ser y lo más importante manera de actuar y afrontar las situaciones del día a día. Por ello, una de las primeras cosas que debemos hacer tanto cuando creamos una nueva sociedad, al igual que hacemos cuando nos incorporamos a una, es tener claros y definidos los circuitos en los cuales participamos de manera directa o indirecta. Esto se consigue mediante los mapas de procesos.

El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una organización, incluye los departamentos o personas afectadas así como las tareas y el orden en el cual se deben ejecutar.

Esto en el sector sanitario se intensifica exponencialmente, ya que no solo hablamos de los circuitos en los departamentos de gestión, recursos humanos o facturación, sino que debemos tener muy clara la parte asistencial. A parte, tenemos una dificultad añadida y es que no sólo interactuamos con un único perfil de profesional, sino que confluye tanto la parte médica, enfermería, administración, facturación y la más importante, los propios pacientes.

En este artículo, no nos vamos a centrar en los circuitos asistenciales, sino en los que envuelven el buen funcionamiento de una sociedad en todos sus estratos.

Debemos tener en cuenta que por mucho que nos dediquemos a la salud, no dejamos de ser una empresa con todo lo que comporta, por ello debemos sentarnos y pensar en las tareas diarias que hacen que podamos realizar nuestro trabajo.

A continuación os proponemos una serie de circuitos básicos que deberíais desarrollar para aseguraros el buen funcionamiento operativo de vuestra sociedad:

Atención al paciente/cliente: el primer contacto del paciente/cliente con el servicio

  1. Recepción telefónica: el tipo de respuesta que le damos al paciente en función de sus necesidades
  2. Recepción del paciente en el centro: la bienvenida, la espera en la sala correspondiente, información complementaria que se le pueda entregar, persona que la acompaña a la consulta, etc.
  3. Posible circuito de atención diferenciado: por ejemplo, si diferenciamos entre paciente privado o mutua, o si tenemos más de un servicio disponible para los pacientes/clientes.
  4. Gestión de reclamaciones: este es un ejemplo de circuito en el que la interacción incluye a más personas y departamentos.PROCESO Consulta

Facturación: cómo vamos a cobrar a los pacientes/clientes

  1. Circuito de caja: responsable del dinero, de los pagos, de cuadrar la caja periódicamente y prever situaciones de descuadre.
  2. Relación con otros entes cobradores: en el sector salud tenemos varios tipos de pacientes/clientes cada uno con su forma de pago, su aseguradora, además tenemos que no todas las visitas son iguales y que pueden derivar en pruebas complementarias o incluso en la necesidad de quirófano.

Recursos Humanos: la incorporación de nuevos profesionales

  1. Nueva incorporación: Otro ejemplo de circuito que requiere de más de un estrato de la sociedad, des de la parte propia de recursos humanos, a informar a todos los trabajadores. A parte nos encontramos en un sector donde la acreditación es vital, por ello incluso deberíamos tener una plantilla para entregar al inicio del proceso de contratación con toda la información que se requiere del nuevo trabajador.
  2. Bienvenida al centro: a quien se deben dirigir el primer día, información necesaria para incorporarse al servicio incluso el código de vestimenta.

  Como sociedad no estamos solos y que muchas veces estas acciones van a depender de personas ajenas a nosotros, sobretodo en estos casos es vital tener bien identificados a cada uno de ellos.

Está claro que no todos los trabajos son susceptibles de ser modelizados y tampoco debemos olvidar una parte muy importante que es tener la “creatividad” y sobretodo la capacidad de reacción ante situaciones nuevas o imprevistos.

Los procesos principalmente tratan de dar seguridad en las acciones diarias, plasmamos lo que hacemos de manera sistemática y por hábito, de manera que todos los trabajadores los tengan interiorizados y facilite su quehacer diario, la resolución de incidencias que puedan ir surgiendo, así como las nuevas incorporaciones.

Vista de águila o la Cuenta de resultados

Hasta la fecha hemos hecho un recorrido para asentar las bases de nuestra nueva sociedad, empezando por los primeros ítems que debemos tener en cuenta a la hora de plantearnos una sociedad médica de éxito, seguido del plan de negocio, que como ya dijimos será nuestro plan de ruta a los inicios del proyecto y nos permitirá tener una referencia del modelo en todo momento.

Una vez tenemos nuestro plan de negocio desarrollado, este debe concluirse con un documento resumen donde podremos modificar y aplicar todos los cambios que se vayan sucediendo a lo largo de la vida de la sociedad; hablamos de la Cuenta de resultados.

La Cuenta de resultados deberíamos representarla en una tabla de Excel que nos permita calcular, analizar e identificar de manera rápida los ingresos y los gastos que tiene nuestra sociedad. Para ello, debemos ordenar la información del siguiente modo:

  • Ingresos generados por la sociedad: pueden venir dados por la actividad asistencial que desarrollamos u otras actividades como la asistencia a congresos en calidad de ponente, colaboraciones, consultoría,…
  • Gastos: Debemos tener un poco más de cuidado con estos datos ya que suelen ser la parte menos controlada. Lo primero que nos vendrá a la mente son las nóminas de nuestros trabajadores, el alquiler y el material de uso diario, pero no debemos olvidarnos, por ejemplo, del material que ya tengamos – aquí introduciríamos el concepto de las amortizaciones. También deberíamos prever partidas complementarias para realizar acciones que nos ayuden a crecer de manera indirecta, como serían marketing, publicidad, nuevas contrataciones, reformas, partidas para sustituir material, formación de nuestro equipo y cualquier otra partida que corresponda a nuestro ámbito de actuación.

Estas solo son algunas de las partidas que debe incluir nuestra Cuenta de resultados.

Como habréis visto, no se trata de un ejercicio hecho a la ligera y, ante todo, hay que tener presente que la Cuenta de resultados no es algo estático, ya que aunque queramos controlar al máximo las eventualidades futuras no disponemos que una bola de cristal. Una buena Cuenta de resultados nos permitirá tener la información controlada en un solo vistazo.

El plan de negocio, o cómo no empezar la casa por el tejado

Como ya hemos presentado en otros posts del blog, la decisión de crear nuestra propia sociedad médica viene precedida por un ejercicio de análisis del mercado, de nuestro entorno y del equipo humano, y de definición de los objetivos que perseguimos.

Pero antes de tirarnos a la piscina y empezar a diseñar todo el entramado debemos tener muy en cuenta los números, nuestra situación de partida. Cierto es que empezar este tipo de iniciativas implica un conjunto de riesgos y de incertidumbres, que se irán resolviendo a lo largo del camino, pero siempre podemos viajar de manera más cómoda si nos dotamos de un buen plan de negocio.

Definiríamos plan de negocio como la hoja de ruta que representa las intenciones y los objetivos que pretendemos con nuestra sociedad. Se trata de un documento que nos acompañara a lo  largo de los años que hayamos previsto que dure nuestro proyecto y en el cual iremos introduciendo las variables que creamos oportunas para poder prever de la manera más acotada los posibles imprevistos.

El plan de negocio tiene su finalidad en reflejar el incremento de los ingresos mediante las medidas que vamos a tomar; estas pueden ser desde remodelaciones de espacios, a inversión en tecnología y servicios, o bien aumentos de plantilla.

Se trata de una herramienta que nos permite poner todas las ideas en orden, hacer una proyección realista de nuestro crecimiento y, en caso de ser necesario, usarla como soporte para presentar la iniciativa a terceros – desde bancos a socios – para que den su apoyo al proyecto. También puede darse el caso de que al desarrollar dicho plan aparezcan ítems pasados por alto e incluso que los objetivos y las herramientas que queríais utilizar para llegar a ellos no sean suficientes, situación que da pie a repensar el modelo antes de empezar con las inversiones.

Por todo ello es importante empezar el Plan de negocio a partir de los siguientes puntos clave:

  1. Disponer del máximo de información actualizada con la que establecer un punto de partida.
  2. Tener bien definidos los objetivos.
  3. Haber hecho un ejercicio de perspectivas de crecimiento mediante un análisis de mercado.
  4. Haber previsto elementos de crecimientos e inversiones.
  5. Tener igual de claros los ingresos que los gastos.

Una vez tenemos todos estos elementos colocados en nuestro modelo podremos:

  1. Ajustar nuestro modelo de crecimiento.
  2. Acotar las estrategias de crecimiento y las acciones que vamos a desempeñar.
  3. Tomar la decisión sobre la viabilidad del proyecto.

Debemos plantearnos el plan de negocio como los planos de un arquitecto, los cuales iremos ajustando en función de las incidencias sin perder en un ningún momento la visión global de la casa, que en nuestro caso sería la sociedad médica.

¿Cómo generar valor en una sociedad de servicios médicos?

Tradicionalmente, la actividad de una sociedad de servicios médicos se ha basado en la actividad que realizaban los médicos y otros profesionales sanitarios.

Cuando creamos una sociedad y alcanzamos un cierto nivel de facturación nos encontramos ante el dilema de si las inversiones que hacemos en esa sociedad son realmente un activo o tan solo un vehículo para canalizar adecuadamente los honorarios médicos. Dicho de otro modo, ¿en algún momento podremos monetizar el valor de la sociedad? ¿Vale algo en el mercado una sociedad de médicos? La respuesta es que, en la mayoría de los casos, no vale nada ya que nadie en el mercado estará dispuesto a pagarnos por ello. El motivo de esa falta de valor es que casi siempre el motor de la facturación son los propios profesionales y si se ausentaran la empresa dejaría de tener actividad.

De toda esta reflexión surge la pregunta: ¿podemos hacer algo para que nuestra iniciativa empresarial como sociedad de servicios médicos tenga algún valor en el mercado? Y la respuesta es que sí, siempre que tengamos en cuenta este decálogo de pasos para conseguir que las sociedades médicas adquieran valor como empresas:

  1. Crear marca de sociedad. Debemos conseguir que los pacientes se sientan atraídos y confiados por una marca más allá del profesional que hay detrás. Cuando hablamos, por ejemplo, de la Clínica Mayo, todos damos por supuesto que la calidad y servicio que recibiremos serán excelentes más allá del profesional que nos atienda.
  2. Desarrollar un modelo replicable: Hay que definir un modelo organizativo y de procesos que permita que la actividad pueda crecer en el mismo centro o en otras ubicaciones con un esquema claro que no depende de la presencia del líder – lo que Mintzberg denominaba las burocracias profesionales. Eso da confianza en que el negocio no depende de una persona sino de un modelo.
  3. Tener una presencia multicéntrica: Debemos procurar que nuestra sociedad tenga una presencia dispersa en varias ubicaciones de modo que el riesgo de negocio no se concentre.
  4. Obtener una facturación que no pase por la actividad del médico: Hay que conseguir que una parte relevante de nuestra facturación no este generada por actos médicos. La actividad médica o de otros profesionales de salud no es fácil de escalar. Debemos buscar otros servicios o productos periféricos que puedan crecer con mayor facilidad y donde el proceso productivo sea más controlable.
  5. Alcanzar un % significativo de actividad privada: no hay una cifra estándar ya que depende de la especialidad y la geografía, pero debemos tener un % de paciente privados no financiados por seguro de salud superior a la media, ya que eso comportara mayor rentabilidad y un claro signo de que nuestros servicios son atractivos en el mercado.
  6. Poseer contratos a largo plazo: si tenemos contratos de colaboración con hospitales, entidades de seguro, partners industriales u otras instituciones debemos procurar que sean al mayor plazo posible ya que eso dará estabilidad a nuestro negocio, especialmente si esos contratos comportan ingresos recurrentes.
  7. Crear una cultura organizacional: debemos tener siempre presente que el núcleo de nuestro negocio son los servicios y que por tanto la calidad y satisfacción que finalmente ofrecemos depende de cada uno de nuestros profesionales. Su implicación y participación es un claro elemento de valor.
  8. Obtener un posicionamiento diferenciado: En el mercado de salud, como en otros mercados, cada vez resulta más difícil diferenciarse. Encontrar un posicionamiento por marca, servicio, ubicación, acceso….o por otros atributos es básico para influir en la decisión de los clientes.
  9. Crear elementos tangibles de valor: El talento suele estar en las personas, pero es difícil de transmitir y por eso no tiene un valor de mercado. Debemos procurar que nuestra sociedad tenga elementos materiales de valor como sistemas de información, elementos de comunicación, marca, bases de datos de clientes,…
  10. Y… saber explicarlo: Aunque tengamos una sociedad que cumpla con todas estas condiciones debemos de saber transmitirlos a aquellos agentes que puedan estar interesados para despertar su interés y confianza. El argumentario de puesta en escena de nuestra sociedad debe seguir el guión de los puntos que hemos remarcado en este decálogo.

Las claves del crecimiento rentable de sociedades médicas

Una vez creada la sociedad médica, la actividad de ésta se circunscribe muchas veces a la actividad asistencial médica olvidándose, a menudo, que en el gran engranaje que constituye la propia sociedad, los servicios de apoyo al acto médico pueden ser tan relevantes como éste en sí.

Si al hecho anterior le aunamos que se está produciendo una progresiva concentración del sector asegurador y hospitalario privado, se evidencia por tanto, la dificultad de supervivencia cada vez más patente para los médicos individuales o equipos médicos pequeños.

En esta entrada vamos a tratar de esclarecer los pilares del crecimiento que nos ayudarán a rentabilizar la sociedad médica, así como, determinar las acciones a emprender para ello:

  1. Diseño de su Estrategia de futuro

La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determine y revele el propósito de la sociedad médica en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos.

  1. Mejora de su organización y procesos

La definición y diseño de la estrategia supondrá un bajo porcentaje del camino hacia la obtención de resultados, la mayor dedicación es ejecución. Por ello, la ejecución es transponer a las operaciones del día a día las estrategias definidas, siendo éste uno de los principales objetivos que debe tener la sociedad médica.

Por eso, es importante la mejora de los procesos y la estructura organizativa definiendo responsabilidades, engranando las operaciones, alineando al equipo e impulsando una cultura de resultados.

  1. Desarrollo de su comunicación

Otro de los pilares del camino a un crecimiento rentable será el desarrollo de una estrategia de comunicación donde los objetivos de la sociedad médica pasarán por incrementar el volumen de clientes, la facturación media por cliente, mejorar el posicionamiento, así como aumentar la notoriedad del grupo y de sus profesionales.

  1. Buen control de su administración

Para poder asentar estos pilares, es importante que la información sea fiable. Para ello es fundamental, tener la certeza en los datos contables, fiscales y laborales. A parte de aportar seguridad, sirve para tener el control sobre las acciones de principio a fin.

Por lo tanto, para un crecimiento rentable de una sociedad médica sería necesario tener en cuenta estos pilares y las actividades reflejadas para cada uno de ellos.

 

Los 5 pasos imprescindibles para crear una sociedad médica de éxito

Haber llegado al punto decisivo en el que ya tengamos claro que vamos a crear nuestra sociedad médica significa que, ya hemos recorrido un largo camino y que estamos seguros de la valía de nuestro potencial así como, de las ganas que tenemos de crecer por libre.

Con la decisión tomada, es la hora de ver y analizar la situación en la que nos encontramos. Debemos pensar y colocar los pilares básicos de nuestra sociedad médica para poder construir a partir de ellos. Al fin y al cabo, estamos dando un gran paso y los cimientos que sentemos van a indicar al resto de miembros de la sociedad, así como a nuestros clientes potenciales, qué rumbo estamos tomando.

En este momento inicial, es normal tener las ideas un poco difusas y desordenadas; por ese motivo os proponemos una lista de 5 ítems que debéis tener en cuenta para empezar vuestra aventura:

  1. Situación socio-demográfica de la especialidad médica

    Debéis conocer el entorno mejor que nadie, saber a qué os enfrentáis y conocer a conciencia el terreno de juego. Sois los primeros en tener claro qué pacientes os visitan y por qué, pero se trata de analizar si este nicho de mercado es suficiente, si existe competencia o si incluso es necesario desplazarse para haceros más cercanos.

  2. Posicionamiento en el área de influencia

    ¿Qué tengo yo que no tengan mis competidores?¿Cuál es el factor X diferencial de la sociedad? Este debe ser nuestro estandarte a la hora de definir nuestras estrategias de crecimiento. Médicos hay muchos, pero ¿por qué me escogen o deberían escogerme a mí?

  3. Definir nuestros objetivos principales

    Es crucial tener claro cuál es el fundamento de lo que se está haciendo y, sobre todo, por qué lo estamos haciendo. Queremos… ¿ser próximos al paciente?, ¿dar un servicio de calidad?, ¿promover una medicina diferente?, ¿nuevas terapias?innovación Intentemos no asumir muchos objetivos iniciales ya que para cada uno de ellos tendremos diferentes líneas de acción.

  4. Plantear las principales líneas de acción

    Una vez determinados los objetivos, podemos empezar a diseñar las acciones que vamos a desarrollar para alcanzarlos. Comencemos con acciones poco presuntuosas; pensad que la gestión de sociedades es un ámbito en el que la mayoría de vosotros probablemente os encontráis por primera vez, por lo que sentir que se van alcanzando las acciones permitirá afianzarnos y obtener mayor satisfacción, a diferencia de que si solo nos fijamos grandes propósitos a largo plazo.

  5. Equipo humano

    A pesar de ser el último, este podría ser perfectamente el primer punto. Debemos rodearnos de profesionales, aunque no sean facultativos, que nos ayuden en todo el proceso. A pesar de ser grandes médicos, la gestión de vuestra sociedad puede pareceros más complicada que una operación a corazón abierto si no se dispone del apoyo adecuado; por ello, contad con un buen equipo, que tenga la misma ilusión que vosotros para crear y dar recorrido a un proyecto de calidad.

Al fin y al cabo, roman non uno die aedificata est, y vuestra sociedad no tiene nada que envidiarle.

Nuevos tiempos para la profesión médica

Nuevos tiempos para la profesión médica

La medicina se concibió desde sus inicios históricos como una profesión liberal. Ese rasgo, que su origen hacía referencia a las disciplinas que eran practicadas por hombres libres, ha impregnado la forma en que se ha desarrollado el oficio de curar. Por eso siempre ha sido importante para el médico el cuidado de su propia imagen,  la necesidad de mantener actualizados los conocimientos,  la voluntad de mantener un comportamiento ético y humano, la obtención de la confianza de sus pacientes y todo ello sin descuidar la necesidad de gestionar adecuadamente su tiempo y los recursos que utiliza,  para que la vocación pudiera convertirse en una profesión y un medio de vida.

Aunque el modelo de medicina pública en nuestro país y en otros entornos ha mermado en parte ese perfil liberal del médico a través de la jerarquización y la laboralización, la medicina privada ha supuesto para muchos una vía de escape para mantener viva la llama del profesional desde su perspectiva más clásica. Por ello la complementariedad entre medicina pública y privada ha permitido a muchos excelentes profesionales desarrollarse y aportar valor y conocimiento con ilusión y proactividad, en muchos casos con un esfuerzo personal y dedicación extremos .

Con el desarrollo de los hospitales privados, la necesidad de dotarse de elementos de soporte y de realizar inversiones en tecnología y gestión surgieron las agrupaciones de médicos en forma de pequeñas sociedades que habitualmente respetaban la libertad del profesional en el ejercicio de la medicina. Esas sociedades, salvo contadas excepciones, adolecen aun de una gestión profesionalizada y suelen tener una dimensión pequeña en comparación con el resto de actores que juegan en el tablero de la sanidad privada.

Este escenario se ha agudizado en los últimos años con la concentración de fuerzas en el sector: entidades aseguradoras, grupos hospitalarios e incluso pacientes a través de plataformas de compra on-line o de directorios médicos, están agrupándose y alcanzando dimensiones que les permiten grandes inversiones en tecnologías, comunicación e infraestructuras. En un mundo en el que el mercado exige una gestión milimétrica de los recursos y en el que la confianza en las marcas y en la  red global de internet marca los procesos de decisión de las personas la figura del profesional liberal o incluso de las pequeñas sociedades comienza a requerir una reflexión dirigida al cambio.

Si el médico desea continuar teniendo el timón de la práctica de la medicina y de su propio trabajo debe conseguir que el enfermo o el cliente continúe reconociéndolo como eje fundamental del sistema y como principal garante de todo el proceso y de los recursos que intervienen. Para ello hay dos factores fundamentales a alcanzar: una gestión eficiente y una marca personal.

La gestión eficiente solo será posible desde organizaciones que desde la visión y propiedad de los profesionales incorporen las tecnologías de la información y la profesionalización de la gestión a su genética lo que requerirá de un aumento de la dimensión de las sociedades y de una cesión real de las labores de organización, comunicación y administración a profesionales especializados en ello.

La potenciación de la marca personal no es sino el intento de poner en valor al médico como persona frente a las marcas de hospitales, aseguradoras u otras instituciones intentando con ello que el paciente continúe buscando y escogiendo al médico que le atiende por su valía personal y profesional. Para ello la notoriedad en medios on-line y off-line y el uso de las redes profesionales resultaran esenciales.

Marca personal de los médicos y gestión profesional de las sociedades y equipos médicos son dos pilares sobre los que asentar el cambio necesario en la sanidad privada en los próximos años.

José Luis Martínez Meseguer, socio fundador de Vesalius

La gestión de embarazos de alto riesgo en Dona i Nen, destacada en la Vanguardia

El pasado 20 de Diciembre se publicó en el suplemento Salud & Bienestar de la Vanguardia el artículo “El equipo de Dona i Nen, una garantía en los embarazos de alto riesgo“. La pieza destaca especialmente el trabajo del gran equipo de profesionales de la sociedad médica Dona i Nen – Atenció Integral, gestionada por Vesalius a nivel de administración, operaciones, comunicación y marketing.
http://issuu.com/comempre/docs/lv1412salud_lv/8

http://comunicacionempresarial.net/interior.php?ida=4815

 

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