Estrategia a implantar ante cambios en la demanda sanitaria

Todos los profesionales de la salud somos conscientes de que, a pesar de lo que pueda parecer, la demanda sanitaria es altamente variable. Así, esta demanda depende, en primer lugar, de la salud, que es el activo que el paciente realmente desea conseguir y al que, a su vez, afectan otra serie de factores que, según el documento “Nuevas perspectivas de la salud de los canadienses” elaborado en 1974 por Marc Lalonde y que sigue vigente en la actualidad, son:

  • La biología
  • El medio ambiente
  • Los estilos de vida y la conducta ante la salud
  • Y el sistema sanitario.

A éstos, se les puede añadir la renta disponible de cada persona y la cobertura sanitaria (pública, privada o ambas) de la que se dispone, que también condicionan las necesidades de salud individuales y propician voluptuosidad en la demanda haciendo que las personas busquen siempre la mejor tecnología y servicios sanitarios que tienen a su alcance.

Por ello, ante una demanda tan cambiante, resulta fundamental conocer las estrategias a seguir para implementar con éxito los modelos de prestación de servicios que puedan satisfacer dichos cambios en la demanda. De una manera básica, existen 4 pasos a abordar en la definición estratégica:

  1. Desarrollar un modelo centrado en el paciente, responsable, eficiente y sostenible. El paciente es el que demanda y por lo tanto, hay que estar atento a las diferentes circunstancias sociales, ambientales y económicas que le rodean.
  2. Identificar los modelos de prestación de servicios, los servicios sanitarios demandados y competencias necesarias para prosperar en este nuevo marco. Es consecuencia del primer punto, si centramos el modelo en el paciente, sabremos los cambios que se produzcan y por tanto, seremos más eficaces en la identificación de las mejores prácticas y los nuevos modelos de servicio del sector.
  3. Evaluar el nivel de preparación y la capitación profesional de nuestro servicio, al respecto de las competencias necesarias para llevar a cabo los modelos de prestación de servicios nuevos o redefinidos. Hay que saber si se está preparado ante cambios tecnológicos o un mayor acceso a la información sanitaria por parte del paciente, por ejemplo. Hoy en día todo el mundo dispone de información sanitaria pero lo importante es que tu paciente disponga por tu parte de una información de calidad.
  4. Desarrollar un plan de transición a los nuevos servicios o a las nuevas maneras de prestar los servicios ya existentes, en el que se puede incluir desde modelos de negocio, reestructuración de la organización e implementación de una nueva cultura organizativa, programas de formación y de desarrollo de capacidades y competencias, o de búsqueda del valor del paciente.

Con estos cuatro pasos básicos se podría rediseñar y replantear la estrategia actual de una sociedad médica ante cambios en la demanda sanitaria.

 

Facebook ¿Página o perfil?

Es difícil encontrar una persona que no sepa responder a la pregunta ¿Qué es Facebook?, es más, ¿quién no ha tenido o tiene cuenta en esta red social?

Según el VI Estudio Redes Sociales de IAB Facebook es la red social más utilizada, el 96% de las personas entre 18 y 55 años tienen cuenta en esta plataforma y de éstos, el 88% la utilizan para seguir marcas. Sabiendo esto, si no tienes cuenta ¿a qué esperas para crearla?

En artículos anteriores hemos hablado sobre otras Redes Sociales como por ejemplo Linkedin, y os hemos proporcionado algunos consejos que esperamos os hayan sido de utilidad. Hoy, queremos dedicar este post a resolver una duda que muchas marcas se plantean cuando quieren formar parte de la gran comunidad de Facebook.

¿Qué es mejor crear un perfil o una página?

Para resolver esta pregunta os vamos a nombrar las 7 características más significativas:
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  1. Separa tu imagen profesional de la personal
  2. Con una página empresarial “Fan Page” tu vida privada será eso: PRIVADA. Nadie podrá ver tus gustos o intereses. Como administrador o editor de la página estarás en el anonimato.

    Debes tener en cuenta además que utilizando un perfil personal para dar a conocer tu sociedad/marca, da la sensación de no ser una empresa seria.

  1. Nuestro viejo amigo SEO
  2. En muchos artículos hemos hablado de la importancia del SEO, así que en este no íbamos a ser menos.

    Facebook nos sirve para mejorar el posicionamiento SEO en buscadores.  Creando una página de empresa (y generando contenido propio de valor), permitimos que los buscadores indexen las publicaciones y así no pasar desapercibidos. No ocurre lo mismo con los perfiles personales.

  1. NO pongas límites
  2. Un factor importante a tener en cuenta es que un perfil está limitado a 5000 “amigos”, la página de empresa no tiene límite de seguidores, además no necesitan que los confirmes.

  1. 2 no son multitud; 3, 4…tampoco!
  2. Una página de empresa te permite poner diversos administradores y/o editores, no tienes por qué hacer tú todo el trabajo.

  1. ¡Difunde más rápido!
  2. Un aspecto que debemos tener en cuenta y que seguro nos resultará muy útil para llegar al público son ¡LOS ANUNCIOS!

    Una gran ventaja que nos proporcionan las páginas de empresa, es que se nos dan la opción de poder promocionar la propia página o bien las publicaciones que realizamos segmentando por ubicación, edad, sexo e intereses, y a un coste muy muy asequible.

  1. Personaliza al máximo el espacio.
  2. Con un perfil personal te limitas a personalizar las imágenes (perfil + portada). Con una página empresarial además de eso, podemos crear pestañas propias, ofrecer los servicios de la sociedad/marca, etc.

  1. Conoce todos los datos ¡Analiza!
  2. La página empresarial a diferencia del perfil personal ofrece ESTADÍSTICAS.

    Nos proporciona datos sobre la interacción, el perfil de los usuarios que siguen la página, el lugar de dónde proceden, etc…

¿Aun tienes dudas? Si es así ¡pregúntanos!

Los circuitos, el Google Maps de las empresas

Las empresas no dejan de ser un conjunto de personas cada uno con su carácter, manera de ser y lo más importante manera de actuar y afrontar las situaciones del día a día. Por ello, una de las primeras cosas que debemos hacer tanto cuando creamos una nueva sociedad, al igual que hacemos cuando nos incorporamos a una, es tener claros y definidos los circuitos en los cuales participamos de manera directa o indirecta. Esto se consigue mediante los mapas de procesos.

El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una organización, incluye los departamentos o personas afectadas así como las tareas y el orden en el cual se deben ejecutar.

Esto en el sector sanitario se intensifica exponencialmente, ya que no solo hablamos de los circuitos en los departamentos de gestión, recursos humanos o facturación, sino que debemos tener muy clara la parte asistencial. A parte, tenemos una dificultad añadida y es que no sólo interactuamos con un único perfil de profesional, sino que confluye tanto la parte médica, enfermería, administración, facturación y la más importante, los propios pacientes.

En este artículo, no nos vamos a centrar en los circuitos asistenciales, sino en los que envuelven el buen funcionamiento de una sociedad en todos sus estratos.

Debemos tener en cuenta que por mucho que nos dediquemos a la salud, no dejamos de ser una empresa con todo lo que comporta, por ello debemos sentarnos y pensar en las tareas diarias que hacen que podamos realizar nuestro trabajo.

A continuación os proponemos una serie de circuitos básicos que deberíais desarrollar para aseguraros el buen funcionamiento operativo de vuestra sociedad:

Atención al paciente/cliente: el primer contacto del paciente/cliente con el servicio

  1. Recepción telefónica: el tipo de respuesta que le damos al paciente en función de sus necesidades
  2. Recepción del paciente en el centro: la bienvenida, la espera en la sala correspondiente, información complementaria que se le pueda entregar, persona que la acompaña a la consulta, etc.
  3. Posible circuito de atención diferenciado: por ejemplo, si diferenciamos entre paciente privado o mutua, o si tenemos más de un servicio disponible para los pacientes/clientes.
  4. Gestión de reclamaciones: este es un ejemplo de circuito en el que la interacción incluye a más personas y departamentos.PROCESO Consulta

Facturación: cómo vamos a cobrar a los pacientes/clientes

  1. Circuito de caja: responsable del dinero, de los pagos, de cuadrar la caja periódicamente y prever situaciones de descuadre.
  2. Relación con otros entes cobradores: en el sector salud tenemos varios tipos de pacientes/clientes cada uno con su forma de pago, su aseguradora, además tenemos que no todas las visitas son iguales y que pueden derivar en pruebas complementarias o incluso en la necesidad de quirófano.

Recursos Humanos: la incorporación de nuevos profesionales

  1. Nueva incorporación: Otro ejemplo de circuito que requiere de más de un estrato de la sociedad, des de la parte propia de recursos humanos, a informar a todos los trabajadores. A parte nos encontramos en un sector donde la acreditación es vital, por ello incluso deberíamos tener una plantilla para entregar al inicio del proceso de contratación con toda la información que se requiere del nuevo trabajador.
  2. Bienvenida al centro: a quien se deben dirigir el primer día, información necesaria para incorporarse al servicio incluso el código de vestimenta.

  Como sociedad no estamos solos y que muchas veces estas acciones van a depender de personas ajenas a nosotros, sobretodo en estos casos es vital tener bien identificados a cada uno de ellos.

Está claro que no todos los trabajos son susceptibles de ser modelizados y tampoco debemos olvidar una parte muy importante que es tener la “creatividad” y sobretodo la capacidad de reacción ante situaciones nuevas o imprevistos.

Los procesos principalmente tratan de dar seguridad en las acciones diarias, plasmamos lo que hacemos de manera sistemática y por hábito, de manera que todos los trabajadores los tengan interiorizados y facilite su quehacer diario, la resolución de incidencias que puedan ir surgiendo, así como las nuevas incorporaciones.

Atención personalizada al paciente / cliente

Las personas que tienen contacto con los pacientes/clientes tienen una gran responsabilidad; en gran medida éstas pueden marcar la diferencia, por ello se debe de hacer especial hincapié en que la atención sea personalizada.

Es imprescindible por tanto, disponer de personal adecuado que disponga de mucha empatía e inteligencia emocional. La satisfacción del paciente/cliente, en gran medida dependerá de la percepción que tenga sobre el trato recibido por todo el personal del centro, si este ha sido correcto, cordial, personalizado y eficaz, a pesar de que produzcan errores o incidencias, el paciente/ cliente será capaz de perdonar dicho error, pero será difícil que olvide una atención poco profesional y mucho menos si siente que la atención recibida ha sido mala, ineficaz o ha sentido indiferencia en trato. Sólo es necesario causar una vez este sentimiento en un paciente/cliente para que se aleje. Un paciente satisfecho volverá y recomendará el centro, pero un paciente/cliente descontento puede suponer la pérdida del mismo y de aquellos diez que nunca llegarán a conocernos.

 

Los “MUST” de una atención personalizada:

Antes que nada: el saludo: “Buenas tardes”, “Buenos días”; nunca, nunca debe faltar

La cordialidad, siempre: el trato no debe ser distante o indiferente; es importante que quien esté en contacto con el paciente/cliente sea atento y agradable.

A nadie le gusta esperar: La atención debe ser eficiente, por ello debemos valorar el tiempo de nuestros pacientes. En el caso de estar atendiendo a otro paciente una llamada, o estar ocupados con una gestión, debemos informar al paciente que espera, que en cuanto nos resulte posible le atenderemos, y repetírselo si la situación se alarga.

Información de calidad: Si al asesorar a un paciente, éste percibe qué entendemos de lo que estamos hablando, estará más tranquilo y nos escuchará con mayor atención.

La apariencia sí importa: la calidad también se puede ver afectada por una mala imagen, todo lo que ve el cliente debe brindar un aspecto formal y profesional, incluyendo el aspecto del equipo, el orden de la consulta

Cada promesa debe respetarse. Siempre que se asuma un compromiso con un paciente es imprescindible poder cumplirlo: una llamada, un e-mail, una gestión. Si creemos que no vamos a poder cumplirlo, es preferible la sinceridad. Por una promesa incumplida se puede perder toda la confianza conseguida hasta el momento.

La discusión no es una opción: siempre hay que actuar de forma profesional. Ante una mala opinión o reclamación por parte de un paciente, no es acertado discutir o debatir, sino mantener una postura amable y abierta al diálogo, es fundamental respetar la opinión del paciente, aunque no la compartamos.

Quejas y sugerencias: una oportunidad de mejora: cuando un cliente/paciente realiza algún tipo de reclamación nos brinda una nueva y última oportunidad: la de reaccionar frente a un error e intentar resolver el problema, por tanto así se lo debemos trasladar al paciente, facilitándoles todos los datos que necesite para llevar a cabo la queja / reclamación.

10 preguntas para poner en marcha una sociedad médica

Si tenemos la voluntad de iniciar la actividad de una sociedad médica o de potenciar una ya existente dando un salto hacia el crecimiento, puedo hacerme una idea de si estoy preparado repasando algunos aspectos básicos. Con estas 10 cuestiones pretendemos exponer una relación de elementos a tener en cuenta si me encuentro en este momento:

  1. ¿Tengo un plan de negocio?: Es importante plasmar en términos de objetivos, mercados, clientes y recursos las ideas que tenemos.
  2. ¿La cuenta de resultados es creíble?: Debemos disponer de una proyección de nuestra cuenta de resultados futura como mínimo a tres años, para observar la evolución y rentabilidad de nuestra iniciativa y someterla a diferentes escenarios para no quedarnos en una posición falsamente optimista.
  3. ¿He transmitido bien el proyecto?: En una iniciativa de este tipo hay muchos agentes implicados y a todos los debo implicar, especialmente, a los profesionales que deben respaldar y trabajar en el proyecto.
  4. ¿He observado a la competencia?: Como siempre es mejor copiar que inventar, o al menos más sencillo, por lo que siempre deberé tener en cuenta que está haciendo la competencia y si preveo algo diferente, pensar detenidamente porqué va a funcionar.
  5. ¿Necesitaré financiación?: Incluso iniciativas muy rentables pueden requerir de negociación por los flujos de caja del negocio. Debemos pensar que hay clientes que posiblemente nos pagaran con demora como hospitales y compañías aseguradoras.
  6. ¿Cómo me voy a diferenciar?: Aunque debe formar parte ya del plan de negocio, no está de más dedicar un punto aparte para pensar porque los pacientes me van a escoger a mí y como quiero que me vean. La competencia es feroz y los clientes no son infinitos.
  7. ¿Tengo un plan de comunicación?: Si ya tengo mi plan de negocio y mi propuesta de valor para posicionarme debo explicarlo al entorno y especialmente a mis futuros clientes. Es vital prever como lo voy a hacer y destinar un presupuesto a ello.
  8. ¿He aprendido de otras experiencias?: Sobre todo si se trata de una nueva iniciativa, es muy positivo hablar con otros emprendedores de su experiencia y de las dificultades o aprendizajes que han tenido.
  9. ¿He tenido en cuenta todos los aspectos operativos?: La puesta en marcha de una sociedad requiere de aspectos operativos de tipo legal, laboral y fiscal que no debemos olvidar. También debemos tener presentes las necesidades de sistemas de información, espacios, equipos y otros recursos que necesitaremos para llevar a cabo la actividad.
  10. ¿Realmente me apetece hacerlo?: Puede parecer una pregunta absurda, pero no debemos olvidar que no es lo mismo ser un profesional liberal, que tener una sociedad y una iniciativa empresarial. La aventura de hacer crecer una empresa es una extraordinaria experiencia pero es diferente a la actividad diaria de un profesional de la salud.

Retos y cambios que provocan nuevos mercados sanitarios

La sanidad debe afrontar los retos a los que se enfrenta: crecientes costes, una calidad siempre mejorable o las dificultades de acceso a la asistencia sanitaria, y otros factores subyacentes como la globalización, el consumismo, los cambios demográficos y nuevos estilos de vida, enfermedades con tratamientos más caros (con mayor presencia de enfermedades crónicas) y la proliferación de nuevos tratamientos y tecnologías que hacen aún mayores estos desafíos.

Sin embargo, este entorno influyente y cambiante genera grandes oportunidades de apertura de nuevos mercados. Las posibilidades de negocio se abren paso en el entorno sanitario de la mano de cambios, retos, reformas y enfoques estructurales que se agrupan en cuatro grandes grupos:

  1. Fomentar y promover la responsabilidad de los ciudadanos sobre su salud
  2. La población está envejeciendo, debido en gran medida a entornos más seguros y mejores tratamientos médicos. Una mayor longevidad trae consigo una mayor necesidad de los servicios sanitarios, especialmente cuando aparecen las consecuencias a largo plazo de estilos de vida poco saludables. Al mismo tiempo, la carga financiera del tratamiento se está trasladando a los ciudadanos, ya que los gobiernos y empresas encuentran cada vez más dificultades para asumir unos costes en alza, ya sea por el crecimiento del gasto o la reducción de los beneficios. La participación activa de los ciudadanos debe ser parte integral de la solución. Promover la participación activa de los ciudadanos incluye comprender cómo cambiarán sus comportamientos y actitudes, mejorando su acceso a la información y definiendo claramente nuevos y más precisos roles dentro de la oferta y la demanda lo que acarrea la aparición de nuevos mercados sanitarios.

  3. Nuevas formas para la promoción de la salud y la prestación de la asistencia sanitaria
  4. A medida que los valores fundamentales y comportamientos de los ciudadanos dentro de los sistemas sanitarios cambian y se combinan con entornos clínicos más complejos, las organizaciones de asistencia sanitaria deben continuar respondiendo a dichos cambios con nuevos enfoques para fomentar la salud y mejorar la calidad asistencial, o se quedarán atrás.

    El creciente foco en el valor y los cada vez mayores costes y complejidad de las enfermedades, combinados con nuevos diagnósticos y tratamientos, resultarán con toda probabilidad en una proliferación continuada de nuevos mercados para fomentar la salud y proporcionar asistencia sanitaria.

  5. Mejorar la calidad y añadir mayor valor a todo el sistema sanitario
  6. Transformar la asistencia sanitaria requiere transformar de forma similar el significado del valor proporcionado por los proveedores de servicios sanitarios. La asistencia a los enfermos resulta muy cara. Las enfermedades crónicas, como las coronarias, diabetes de tipo 2 y cáncer, son responsables de más de la mitad de las enfermedades del mundo.

    A medida que los sistemas sanitarios se centran cada vez más en el valor, los agentes sanitarios deben colaborar con las aseguradoras públicas y privadas para definir adecuadamente, medir y proporcionar valor, y alinear de forma correcta los incentivos manteniendo una estructura de costes sostenible. A medida que las organizaciones sanitarias mejoren su capacidad de capturar y gestionar los datos, pueden jugar un papel determinante en aplicar este conocimiento a situaciones reales, identificando qué formas de promoción de la salud y prestaciones asistenciales proporcionan un valor real.

  7. Desafío de unos recursos limitados
  8. El mercado sanitario en su conjunto se enfrenta al reto de contar con recursos limitados, tanto financieros como de capital humano. La carencia en recursos se estima en un déficit de 7,2 millones de profesionales, médicos y enfermeras incluidos y que, si no se pone remedio, subirá a los 12,9 millones en 2035., según la Organización Mundial de la Salud.

    Según emergen sistemas sanitarios más proactivos y centrados en el valor, provocará mayor necesidad de expertos en estrategias y técnicas como la prevención, previsión, detección/tratamiento temprano, medicina basada en la evidencia y coordinación de las prestaciones asistenciales.

En definitiva, tanto la salud como la enfermedad son altamente influenciables por factores sociales, económicos y ambientales, con lo que cada uno de los retos y cambios explicados generan nuevos mercados sanitarios como pueden ser el mHealth, BigData, Medicina reproductiva o Private Equity, entre otros.

Vista de águila o la Cuenta de resultados

Hasta la fecha hemos hecho un recorrido para asentar las bases de nuestra nueva sociedad, empezando por los primeros ítems que debemos tener en cuenta a la hora de plantearnos una sociedad médica de éxito, seguido del plan de negocio, que como ya dijimos será nuestro plan de ruta a los inicios del proyecto y nos permitirá tener una referencia del modelo en todo momento.

Una vez tenemos nuestro plan de negocio desarrollado, este debe concluirse con un documento resumen donde podremos modificar y aplicar todos los cambios que se vayan sucediendo a lo largo de la vida de la sociedad; hablamos de la Cuenta de resultados.

La Cuenta de resultados deberíamos representarla en una tabla de Excel que nos permita calcular, analizar e identificar de manera rápida los ingresos y los gastos que tiene nuestra sociedad. Para ello, debemos ordenar la información del siguiente modo:

  • Ingresos generados por la sociedad: pueden venir dados por la actividad asistencial que desarrollamos u otras actividades como la asistencia a congresos en calidad de ponente, colaboraciones, consultoría,…
  • Gastos: Debemos tener un poco más de cuidado con estos datos ya que suelen ser la parte menos controlada. Lo primero que nos vendrá a la mente son las nóminas de nuestros trabajadores, el alquiler y el material de uso diario, pero no debemos olvidarnos, por ejemplo, del material que ya tengamos – aquí introduciríamos el concepto de las amortizaciones. También deberíamos prever partidas complementarias para realizar acciones que nos ayuden a crecer de manera indirecta, como serían marketing, publicidad, nuevas contrataciones, reformas, partidas para sustituir material, formación de nuestro equipo y cualquier otra partida que corresponda a nuestro ámbito de actuación.

Estas solo son algunas de las partidas que debe incluir nuestra Cuenta de resultados.

Como habréis visto, no se trata de un ejercicio hecho a la ligera y, ante todo, hay que tener presente que la Cuenta de resultados no es algo estático, ya que aunque queramos controlar al máximo las eventualidades futuras no disponemos que una bola de cristal. Una buena Cuenta de resultados nos permitirá tener la información controlada en un solo vistazo.

5 consejos para tener un buen perfil de LinkedIn

En artículos anteriores hemos hablado sobre la importancia de estar en redes sociales y comentamos las bases de la estrategia digital. Ya conocéis la teoría, pero ¿cómo os va la práctica?

Queremos centrar este artículo a descubrir la red más importante a día de hoy a nivel profesional: LinkedIn, proporcionando 5 consejos que harán que tu perfil sobresalga del resto.

Con 7 millones de usuarios en España y más de 332 millones de usuarios mundiales (datos actualizados en junio de 2015), LinkedIn se considera la red por excelencia para crear contactos a nivel profesional.

 

5 consejos para sobresalir en LinkedIn

  1. Una imagen vale más que mil palabras. Es importante elegir una buena fotografía de perfil (recordad que se trata de una red profesional, no vale cualquier foto). Además de incorporar una imagen de portada que te identifique.
  2. Personaliza la URL del perfil. Cada perfil viene prestablecido con una URL compuesta por números (por ejemplo: https://es.linkedin.com/in/tu-nombre- 01a00680a9). Es importante personalizarla con tu nombre, ya que ésta es el medio por el cual te identifican los buscadores (Google, Bing, Ask,…) y tu signo de diferenciación frente a otros perfiles. (para más información consulta aquí )
  3. Optimiza el titular. Se puede poner 120 caracteres en el titular. Utilízalo de forma en la  tú buscarías a personas con tu perfil. Por ejemplo, si eres neumólogo especialista en fibrosis pulmonar, date a conocer, no hay que limitarse a un solo título, se creativo.
  4. Un solo idioma. Hay que ser ordenado, no mezcles idiomas. Si se quiere adaptar el perfil a diferentes idiomas, LinkedIn da la opción de duplicar dentro de un mismo perfil, la información en distintas lenguas. (Puedes consultar en  el centro de ayuda 
  5. Mientras más información mejor. LinkedIn da la opción de dar a conocer mediante 20 bloques de información tanto tu trayectoria, tus logros, aptitudes, ambiciones o las causas que más valoras. Utiliza estos bloques, cumpliméntalos y date a conocer.

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¿ PACIENTES o CLIENTES ?

Esta reflexión la hemos llevado a cabo infinitas veces, por un lado nos encontramos con profesionales médicos que rehúsan el término CLIENTE porque consideran que denota consumismo y mercantilismo y por otro lado, nos encontramos con otros profesionales médicos que rehúyen del termino PACIENTE para no estigmatizarlo o etiquetarlo.

¿Y por qué no pueden ser ambas cosas?

Si tenemos encuenta la etimología del termino paciente que proviene del latín “patiens” (padecer, sufrir) sabremos que paciente es un adjetivo que hace referencia a quien tiene paciencia (capacidad de poder soportar o padecer algo, saber esperar) y la etimología del término cliente que proviene del latín “cliens” persona que accede a un producto o servicio a partir de un pago.

Si analizamos pues el significado de ambas palabras, sólo podemos llegar a una conclusión: el uso de la una y la otra en el sector sanitario es apropiado. Cuando estamos enfermos somos pacientes que sufrimos y padecemos y como clientes buscamos, solicitamos de entre la oferta existente un servicio/profesional que contribuya a aliviar nuestro sufrimiento, por tanto somos ambos pacientes y clientes.

Para contribuir a que el uso de la palabra “cliente” se normalice y afiance positivamente entre los profesionales médicos sin que tenga una connotación negativa que desmerece al viejo oficio de la medicina, tanto médicos como aquellos que contribuimos a la gestión de las sociedades médicas, debemos responsabilizarnos y ofrecer un servicio global y no sólo asistencial de calidad, dado que ambos son ejes de la profesión médica, no son opuestos, sino complementarios.

Vacaciones: un buen momento para revisar la estrategia de tu sociedad médica

Llegan las vacaciones y con ellas, un periodo de relajación y desconexión para muchos. Un tiempo en el que se pretende recargar las pilas y llenarse de energía para empezar con más fuerza a la vuelta.

Sin embargo, otras personas utilizan este periodo para replantearse algunas cuestiones, sobre todo en el ámbito empresarial. Algunos empresarios emplean estos días de vacaciones para revisar su estrategia y trazar las líneas futuras. Es por ello, que los dueños de las sociedades médicas pueden dedicar estos días para evaluar su estrategia y diseñarla a futuro con un sencillo objetivo: la diferenciación frente a competidores.

¿Qué es la estrategia para una sociedad médica?

La estrategia determina el propósito de la sociedad médica en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos.

Por consiguiente, la sociedad médica exige una dirección de expansión y ámbito bien definidos, para ello es necesario precisar los propósitos generales en un plazo determinado, establecer el papel del equipo y desarrollar los objetivos claros elaborados y conocidos por todos.

¿Cómo trazar el rediseño estratégico sin un esfuerzo exhaustivo en el periodo estival?

No es necesario emplearse en materia de números ya que en la playa o en la montaña muchas veces no disponemos de las herramientas necesarias. Por otra parte, se pueden realizar algunas acciones con un simple papel y bolígrafo basándonos en tres sencillos pasos:

    1. Análisis del punto de partida. Para ello, basta analizar por ejemplo, cuáles son nuestras debilidades y fortalezas (factores internos de nuestra sociedad) y cuáles son nuestras amenazas y oportunidades (factores externos).
    2. Identificación de las oportunidades estratégicas de crecimiento. Una vez que conocemos en qué lugar nos encontramos en estos momentos, nos podemos centrar en la búsqueda de los servicios con mayor potencial de crecimiento, pensando y diseñando por ejemplo:
      1. Proyección de nuestras fortalezas
      2. Best practices a nivel mundial en nuestra especialidad
      3. Nuevos servicios establecidos en la competencia
      4. Grupos de interés destacados que demandan nuevos servicios
      5. Expansión de los centros médicos actuales a otros territorios, estudiando las áreas de influencia con la mayor demanda (en este punto se pueden poner ejemplos a falta de confirmación de las mejores localizaciones).
    3. Trazar los objetivos y diseñar las líneas de acción a emprender. A raíz de los dos puntos anteriores, se definen los objetivos y las líneas de acción. No tienen por qué ser ni muchos objetivos, ni muchas líneas de acción. A veces, es mejor centrar el tiro en un objetivo claro y disponer de pocas líneas de acción bien definidas, incluido el papel del equipo en cada una de ellas asignando los responsables necesarios.

De manera básica, con estos tres pasos se podría rediseñar y replantear la estrategia actual de nuestra sociedad médica desde un entorno más relajado como pueda ser el periodo vacacional. El siguiente paso sería decidir si necesitamos un soporte estratégico y operativo por parte de empresas que ofrezcan la gestión e impulso de estos servicios.